qm球盟会appqm球盟会app虽然预算管理越来越受经营者重视，但在实施预算管理的时候，依然存在着很多认识上与操作上的误区。所以，在编制预算之前必须要了解其中常见的问题，以便在具体的工作中避免这些问题的发生。

　　前段时间我和几个集团的财务总监探讨了预算制定中的问题，大家都觉得由于公司集权和分权的机制难以构建，所以预算体系中很多细节措施难以落实。

　　大型企业不缺乏战略性的目标，它们的问题是目标能定，但中基层不好落实。而对于中小型企业，尤其是民营企业来说，什么是制定目标时最大的问题呢？那就是连老板都不知道自己企业的现状与发展前景，他们的预算当然就做得一塌糊涂了。

　　如果一个人目标不清晰，他就没有斗志，没有战斗力；如果一个企业目标不清晰，它就没有良好的未来。

　　但目标一定要符合企业的实际情况，就像不能让蜗牛一直跑出兔子的速度球盟会yobo，也不能让兔子总像蜗牛一样“蠕动”球盟会yobo。

　　要让预算按照既定的目标和方向执行下去。首先要保证目标是确实能实现的，如果确定的目标无法实现，预算一定执行不下去。其次要有强有力的监督机构。企业想让一件事情执行下去，就必须有对执行不下去的情况的惩罚，否则，没人愿意拼命地往前冲。古时候行军打仗，很少有逃兵，基本上都是英勇向前的，因为逃兵只有死路一条，不往前冲，就会受到军法的处置，还不如战死；如果战得好，可能还死不了。

　　一个企业的内部，销售部做销售部的工作，采购部做采购部的工作，生产部做生产部的工作，人事部做人事部的工作，子公司做子公司的工作，事业部做事业部的工作，集团做集团的工作，董事会考虑董事会的工作，股东考虑股东的工作。

　　这看起来似乎各司其职，权责分明，但是其中有一个漏洞足以致命：这些部门与人员之间缺乏有效的协调与沟通。这个漏洞会导致什么结果？企业资源分配冲突，组织单位各自为政。

　　所以，我们在前文提到，要以财务为核心，建立一整套预算编制的标准和报表体系。

　　如果把预算比作大厦，那么预算编制所使用的数据就是修建这座大厦所使用的材料。如果材料不合标准，或是以次充好，大厦的质量就可想而知了。

　　选择材料的失败有两种情况：一是主动选择劣质材料，这是管理者的主观行为；二是被动选择劣质材料，这是信息不对称的后果。

　　责任中心通常有成本中心、收入中心、利润中心、投资中心四种类型。有句古话叫：“不在其位，不谋其政。”企业不能用考核投资中心的标准去考核利润中心，也不能用考核利润中心的标准去考核收入中心。

　　在做预算的时候，首要任务是要将责任中心的目标与预算的目标相统一，只有方向一致，企业发展才不会出现偏差。

　　在做预算的时候，要了解自己的企业，如果不了解自己的企业，就不知道自己的企业适合做什么样的预算。这就像病人去找医生看病，如果他胃疼却跟医生说头疼，医生一定会开错药，因为医生只能通过问诊来判断病因，如果病人本身提供的信息就是错误的，那么医生能给病人开出合适的药方才怪。

　　所以，制定预算的过程也是一个深入了解自己企业的过程，只有正确地了解自己的企业，才能做出最适合自己企业的预算。

　　这是企业最容易出的问题。在执行过程中，编制预算属于事前控制阶段，执行和监控属于事后控制阶段，执行的过程是事中控制阶段。如果做完了不审，即使做错了也不能及时发现；如果在做的过程中没有监督，那么预算就会成为无关紧要的因素。这正是很多企业预算不能执行到位的主要原因。

　　例如，销售部门的预算。自己卖出多少货，业务员提多少钱，差旅费会发生多少，招待费会发生多少，送礼、请客吃饭等会发生多少，以及固定的电话费是多少，这些成本对于销售经理来说是相对可控的。但也有一些成本是不容易或者不能控制的，如销售部门所用办公室的房租，公司分摊的管理费用等。关于这些费用的分摊，财务部门在做预算的时候，必须和销售部门说清楚。

　　其实，这个问题出在权责配置和沟通环节上。一个财务经理或一个财务总监应该做的是，一方面尽可能了解企业的管理流程，另一方面要做企业的财务培训师，并需要告诉销售人员，发票该怎么开，账该什么时候催，怎么对账，甚至做预算的时候，预算表格的哪一项涉及财务专业术语，都要跟他们解释。否则，后期很容易发生矛盾。

　　如果没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常和例外的支出，高级人员不得不应付大量的日常审批事务，审批程序复杂，无法适应复杂多变的环境要求，财务部门对支出审批项目就不能有效地监督。

　　北京有一家农产品公司，董事长是一位农民企业家。他的公司有个规矩：所有费用单据必须由董事长签字才能报销。形成这一做法的原因是，之前公司有些员工报销了很多没有实际发生的费用。为了杜绝这个现象，公司就下了一个文件：所有的票据必须由董事长签字后才能报销。于是，这位董事长几乎每周有两天的时间都在签字。

　　让一位董事长去负责这样一件事，大家觉得是不是太浪费时间和资源了？而且这样做真的能起到很好的效果吗？

　　首先，公司要建立科学的报销制度。在制度内的费用予以报销，制度外的坚决不报。审核的第一道关在部门经理，第二道关在财务，财务要按制度审核。

　　其次，按预算审批支出。预算内的予以报销，预算外的坚决不报，除非得到董事长的批示。

　　没有考核会出现什么样的情况呢？企业预算已经编制了，也执行了，但是预算的结果却脱离了原目标，这就是因为考核制度没有建立。于是预算中的种种努力和辛苦都成了无用功，而且这样也打压了员工们的工作积极性。

　　因而，预算如果不能形成有效约束，就没有权威性和严肃性，就没有约束力，部门绩效的考核就没有基础和比较对象。在这种情况下，即使做了预算，也是随便填、随便写、随便做，即便是执行了预算，但执行与预算相分离球盟会yobo，还是难以达到预期目标。

　　在分析预算的执行情况时，如果只是将预算值与执行情况进行简单的对比，并没有对预算差异进行深入的分析，未找出、确定预算差异产生的原因，就没有办法把预算的执行情况和企业的经营状况有机联系起来。

　　一个刚毕业的学生，可以把复杂的预算表格做出来，他会填预算值，也会填写实际值，还会填写差异。但是如果不深究差异产生的原因，这个分析就是没有意义的。深入分析差异产生的原因，并努力堵住漏洞，完善管理的方法，才是有意义的事情。

　　最后要强调一点：人要靠自我约束、自我激励才能走得更远，而企业也要靠自己的核心文化和一些制度的激励，才能创造出巨大的企业向心力，凝聚起众人的力量与智慧。

　　千万不要轻视预算。一家企业如果预算做得不好，其管理就会乱七八糟；如果预算做得好，就证明企业管理特别规范，而且是有条不紊的。

　　预算是一种习惯，是企业必须养成的好习惯。预算也是一张网，它把企业各个部门的权力、职责、义务都通过预算和考核紧密联系在一起，让企业管理更科学，更健康。