在房地产销售人员的成长历程中，销售经理是一个非常关键的关卡，是否能在此行业出人头地和是否能成为一名优秀销售经理有着紧密的联系。下面是平时销售案场可能遇到的问题及解答，可对照此标准进行自我检讨不断进步。

　　答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。

　　答：（1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。

　　（2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。

　　答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。

　　答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。

　　答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。

　　（1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。

　　（2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。

　　（3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。

　　答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。

　　答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种问题的手段。

　　答：（1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。

　　答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备球盟会yobo，以避免冷场。

　　答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。

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　　14．当你急需公司领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？

　　答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。

　　15．当你与公司其他部门在项目定位，营销推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？

　　答：技术问题上一下子很难分出优劣、好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信自己正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。

　　答：目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时变化。

　　（2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即销售工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。

　　答：鼓励信心，现身说法，指出市调是一个销售人员成功的必经之路，市调的辛苦是一种基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查市调计划，如确实有任务过紧的情况，则作适当调整。

　　（2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。

　　答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。

　　答：作为销售团队的管理者，首先要避免这种冲突，如果一旦发生，解决的方法是一方面通报客服中心领导，将自己的要求明确表述，另一方面是必须让他们明白，技术问题可通过协商解决，但销售管理的权威不容挑战。

　　答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务量来刺激，或通过提高销售提成的变化来激励。

　　答：项目销售后期这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是一个常规惯例，可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。

　　答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。

　　答：坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，可以通过人员的调动方式解决这个问题。

　　答：此类事情比较敏感，在案场内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况球盟会yobo，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示销售团队其他人员引以为戒。

　　答：（1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因。

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　　（2）鼓励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他的信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的。

　　答：如系确实的不公平，应对组长严肃处理，并拨乱反正，消除基层销售人员的积怨。

　　答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。

　　30．当有销售人员因悟性不足，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但平常工作又勤勤恳恳时怎么办？

　　答：对于勤恳而悟性不高的销售人员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会所有所突破。

　　答：单独与其沟通，当众点名要求他配合其它人员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。

　　答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。

　　答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该销售人员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。

　　答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该销售人员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。

　　答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。

　　答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。

　　答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。

　　答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。

　　答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。

　　答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他销售人员产生误解。

　　答：单独沟通，指出案场不会因为失去一位优秀销售人员而影响整个销售团队，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。

　　答：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。

　　答：不能同意，以避免其它销售人员以此做为条件与你谈判，在下次指标制定时，尽量将指标制定的比较合理。

　　答：单独沟通，用公司的发展机会和个人的发展成长空间来说服，如不能接受，将其劝退。

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