懂得和重视管理的经营者，如入宝山。忽视管理的经营者，现实自会十倍、百倍地收取“学费”。

　　1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上；

　　1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好；

　　当年你的手下都是凶狠的战将，他们当年什么都没有，所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？

　　1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心；

　　五、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力

　　做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少。

　　过去你管理30人，现在你还能用以前的方式去管理300人、3000人吗？管理者不愿承担责任，全是老板做球盟会首页。

　　七、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”

　　下属工作的时候，这个领导也指导，那个领导也指导，员工不知道该听谁的，左右为难。

　　领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么去做。

　　九、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗

　　1、很多创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司的发展需求，而老板碍于感情，还依然让他们担当重要的职位，很多有能力的人得不到提拔和重用。

　　2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任重要位置。

　　4、要知道事情的果因关系，好报才会有好人，越是自觉自愿为企业付出的员工越是需要高额的回报，否则这种付出不可持续；

　　2、明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调，就去量化它。不能量化，就不可以考核。

　　想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，找理由。

　　1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯，建立结果提前，自我退后，锁定目标，专注重复的原则文化。

　　今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也没有解决。

　　2、如果计划本身不合理，就要调整计划，企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点；

　　当问题出现时，部门都是讲其他部门的原因，与自己部门关系不大甚至推得一干二净（销售部—生产部—研发部—财务部—采购部）。

　　1、明确部门责任，定义好结果，并界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；

　　例：有家公司短短几年能够发展到300多人，黄总很感激员工，决定以后为每一个员工过生日，以体现公司对员工的关心与回报，黄决把这个任务交给了王主管办理球盟会首页。但实际执行的结果是，王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上，说：“黄总，您要的东西我准备好了。” 这是我想要的结果吗？不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。这时王主管在心里嘀咕了：老板又没有这样跟我们讲？说明了下属未主动的思考问题，发现问题和解决问题。那下次如果有没完成任务，他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做好事情的原因。

　　2、当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。因为执行的是下级；不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚；

　　一些老员工跟老板一起打拼的时间很长，获得了老板的信任，当他违反制度的时候，老板也不会按制度惩罚他。

　　例：有一家企业用高薪从别的企业聘请了一位人力资源总监，公司内的制度有明确规定在生产车间严禁吸烟，如犯者，罚款200元并且通报全公司所有人员。刚好这位新来的人力资源总监违反了这项制度，老总这时就犯难了，处罚还是不处罚？好不容易招来一个人，如处罚他走了怎么办？制度的设立不是为某人设立而是为了公司所有人设立，是为了大家共同的利益而设立，公司是给你施展自己才华的平台，是让你创造结果赚钱的地方，所以制度是不容践踏的。如不处罚就导致企业的制度没法执行，导致了责任权利不对等。那样对企业的危害将会越大。

　　1、人才流失后企业要重新招聘新人，招过来的新人企业就要重新投入成本培训新人；

　　2、人才流失后带走的技术在同行业开发的新产品很快的抢占了市场，使得公司市场份额缩水，举步艰难，人才的流失对公司员工也造成很大的心理冲击，导致员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。

　　1、人是企业的重要资产，是创造企业价值的关键。员工会离开企业53%是因为薪资问题，企业可采取入股的方式让高层管理参股，像年度分红、奖励机制等一些方式；

　　2、企业要训练员工发展，培育人才，推行学习性组织，透过这种培训方式能够提高员工的士气，降低人才的流失比例，创造好更好的企业文化，增加公司的学习氛围，同时提升企业的形象。透过组织学习加强公司薄弱环节，提升竞争力；

　　2、纵向看：上下级责任不明确：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。

　　1、战略问题：企业过于追求管理的完美，不明白不同阶段的企业重点应该在哪里；

　　老板总是希望员工多做事少拿钱，自己获得更多的利益，于是增加员工工作量、工作时间或减少员工薪水等。

　　跟老板作短期利益和长期目标的分析（所有长期目标的达成，都是短期利益牺牲的过程）。

　　二十七、“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任

　　1、老板个人把企业带大，能力很强，太有主见，不喜欢听取别人的异议，企业能人文化；

　　1、从部属来说，类似的事情部署可以解决但他就不会去解决，而是等着老板来解决。首先他怕自己出错让员工觉得他无能，影响自己在员工心中的位置；其次他等着老板出错，老板错了就证明他是对的；

　　2球盟会首页、从员工层面来说，员工不知道该听谁的，造成在状况发生时，如果老板不在，问题就得不到及时解决，增加内耗及管理成本。

　　1、既然被授权，就意味着为你承担责任，那么就要清楚地界定每个人的职责权限，无论是谁，都不得违越；

　　2、如无法找到，要亲自与高层沟通，了解高层的期望和改善的重点方向，在以后的工作中加以改进。

　　2、企业只注重员工的物质收入（如工资、工作条件、工作环境等），而在精神回报（如工作成就、社会认可、发展前途等）方面做得比较少。

　　2、未来企业的竞争是人才的竞争，没有人才，不能为客户创造价值，企业无法生存。

　　b、注重员工个人发展，搭建公平的竞争平台，提供学习、培训机会，促使优秀人才脱颖而出；

　　c、有情的领导。（使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境；）

　　b、建立合理的分配制度与晋升制度，使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定。

　　“理由第一，结果第二”，执行要的是结果而不是完成任务。员工做事情时没有将公司要的结果放在第一位。

　　1、首先公司上下在思想上明确一个基本的道理：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责；

　　三十三、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围

　　企业领导以个人魅力、感情来领导下属，而不是靠制度、流程。不能受益的员工很有意见。

　　高层看问题缺乏“整体思维”，战略两个基本原则中第一个原则就是：整体至上。

　　1、如果领导眼里只有明星员工，那么就会降低非明星员工的工作积极性，同时明星员工过于骄傲会自满，为了维护自己的形象做出有损公司利益的事情。长此以往，公司员工工作没有热情，激情消失，缺乏活力，一盘散沙；

　　1、从思想上，要明确一个公司是一个整体，在任何情况下，团队是第一位的，任何一个公司的强大，一定是团队努力的结果；

　　b、注意激励的方式与方法。比如可以多给做得优秀的员工提供升职、培训、旅游的机会，让其它人看到做好了会有这样的结果，也激励了其它人。

　　2、你想要什么样的文化，你就要亲自向员工做出表率，员工会按你指引的方向走；

　　战略制定下来后，到了执行层面，员工在思考为什么要这样做？这样做有什么问题等。老板为了及时得到结果，不得不自己采取行动。

　　1、改变员工思想意识：执行前：决心第一，成败第二；执行中：速度第一，完美第二；球盟会首页球盟会首页球盟会首页